当下，转型升级成为农牧业发展面临的关键问题，怎么转型，如何升级，对于农企来说，每一步都需要经过具体的实践，然后深思熟虑地细化。作为深耕中国农牧业市场30余年之久，历经改革开放浪潮的外资企业正大集团来说，这个议题同样重要。
“行业有一句话，不做全产业链是等死，做全产业链是找死。我们属于找死的类型，所以正在想尽一切办法做成功。”正大集团农牧食品企业（中国）资深副董事长谢毅表示，面临市场竞争，正大集团之所以能百年不倒，是因为正大坚持走自己的路。
坚持全产业链发展
“到哪都是红海，哪有蓝海呢？还是要把产品做好，才能立足。”谢毅说，正大集团的总部在泰国，早在10年前已经转型成功，实现了全产业链模式，成为当地最大的食品企业之一。而中国的经济发展水平高于泰国，走全产业链之路也是发展的必然。
目前，在国内，基于全产业链模式发展的农牧企业并不在少数，但是由于生产、物流、加工等流程的复杂，很多企业只能深耕单类产品的某个环节，而很少有企业能真正做到贯穿产品的整个生产流程。
“有的企业做粮食的种植、油料的加工、大米的终端销售，这样的模式不在少数，却不能称之为全产业链。”谢毅说，“比如养猪，从种植、饲料、种猪、肥猪、屠宰、加工、深加工、销售等一整套流程布局，这才是我们要做的全产业链。”
2013年5月，正大集团300万只蛋鸡现代化产业项目在北京平谷正式投产，总投资金额达7.2亿元。谢毅介绍，该项目运用了正大集团首创的“政府+企业+银行+农民合作组织”的四位一体模式，通过将政府、企业、银行和农民合作社各自的资源整合，同时，搭建多方融资平台撬动资金流动，通过对接农民专业合作组织进行项目运作，最终实现了多方共赢。
随着大型养殖场的建立，种养结合的模式也在同步摸索中。“比如在养猪场旁种玉米，猪粪经过处理可以流向玉米地作为有机肥，然后种出的玉米作为猪饲料。平谷的300万只蛋鸡场，当地盛产桃子，我们就在附近种了几千亩的桃林，用处理过的鸡粪施肥……这些循环种养结合的模式也都还在试验阶段。”谢毅说，种养模式虽好，但是土地租金太贵，很多只能通过与当地农民沟通才能执行，推广速度缓慢。
从最初的“公司＋农户”的经营理念和方式到现在的“四位一体”模式，谢毅坦言：“这种模式发展不可能那么快，需要时间摸索，一个企业最看重的还是品质！品质！品质！我们宁愿速度慢，也要安全可靠。”
打品牌搭电商平台
在中国，做全产业链相比做单个环节要更具风险。既然是饲料到生产再到加工、销售环节的全部包揽，如何保证食品安全，就成为一个更为突出的问题。
“从饲料到食品，我们的产品出口美国，欧洲，日本等很多国家和地区，产品标准符合中国国家标准之外，内部均按照世界标准来生产。”谢毅介绍，正大集团的牧尝养殖场都配有现代化设备，生产流程透明，品质一流。“正大集团的白羽肉鸡每年出口日本达5、6万吨。日本人对进口食品要求特别严格，他们会来实地考察养鸡场，农场，按照什么标准，有什么流程，打什么药，他们都一一过目。”
“毛鸡市场卖7、8块一公斤，我们现代化养殖成本都在9、10块钱一公斤。只有卖深加工，卖品牌产品我们才能活。”谢毅坦言，企业发展很难，正大产品品质一流，但是品牌方面做得还不够。
为了拓宽产品销售渠道，2016年底，正大集团与阿里巴巴集团在农牧食品、电子商务、物流、商业零售等方面达成战略合作关系。“目前，我们合作村淘，卖饲料、玉米种子，未来也想卖其他产品。“谢毅说，由于饲料在国内分布比较分散，最初的试点设在武汉、绵阳等地，“一开始，量还太小，物流方面也还在试运营阶段，线上卖饲料，比如物流等很多问题都需要和阿里巴巴一起一步步摸索、考虑。”
对于是不是会自建电商平台，谢毅回答得很明确：“我们今天的战略是不做电商平台，我们要做平台上的头牌，比如选饲料就选正大，这是我们关注的。但是，我们也重视电商方面的增长，现在试点刚开始，有的公司电商方面已经可以做到外销量的20%，我们希望将来集团所有产品的线上销量平均都能达到外销量的20%，甚至做到40%、50%……”
“正大集团董事长谢国民先生说过，食品行业永远都是朝阳产业，因为无论贫富，总要吃喝。我们会坚定不移地做食品产业，哪怕面临转型升级，”谈到市场的瞬息万变，谢毅说，所有的变化都是一个常态，任何一家企业都需要面对。“在中国，我们的农牧食品产业起步较早，从饲料、养猪、养鸡再到现在做食品，我们努力把产品做到最优，把诚信做到最好，不欺骗消费者。我们相信即便供应过剩，也还会有人选择我们的产品。”
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